Как удерживать наиболее доходных клиентов, Журнал «Коммерческий директор», №8

Удовлетворяем потребности, завоевываем лояльность.

По данным Lee Resources за 2010 год, привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже удержания имеющегося. Вероятность продажи имеющемуся клиенту — 60–70 %, а новому — 5–20 % (данные Marketing Metrics). Из-за плохого сервиса отказываются от покупок 71 % потребителей (данные KISSmetrics). Цифры доказывают: мало привлечь доходного клиента — надо приложить все силы, чтобы он от вас не ушел.

Андрей Лейтес окончил Сыктывкарский государственный университет и Санкт-Петербургский государственный университет. В «ЭГО Транслейтинг» с 2003 года; прошел путь от сотрудника отдела маркетинга до представителя руководства по системе менеджмента качества и вице-президента по стратегическому развитию.

«ЭГО Транслейтинг» — четвертая по величине переводческая компания в Восточной Европе, осуществляет все виды переводов. На рынке с 1990 года. Среди ключевых клиентов — Ассоциация европейского бизнеса в России, администрация Санкт-Петербурга. Официальный сайт — www.egotranslating.ru

Длительное сотрудничество на доверительной основе — важнейшее условие превращения постоянного клиента в наиболее доходного. Из десяти крупнейших заказчиков нашей компании (по итогам 2012 года) шестеро работают с нами более пяти лет. Рынок переводов с точки зрения конкуренции мало отличается от рынка других услуг, поэтому, если и вы работаете в высококонкурентной нише, важно не только выявлять максимально прибыльных партнеров, но и всеми силами удерживать их. Давайте подробно рассмотрим основные принципы поиска и удержания доходных клиентов.

Выявляем самых прибыльных клиентов

Источники поиска можно условно разделить на три группы: внутренние ресурсы, внешние ресурсы, а также проспектинг. Внутренние ресурсы — база текущих клиентов, например система CRM, — дают возможность понять, кто приносит или потенциально способен приносить наибольший доход. Внешние — служат источником привлечения новых заказчиков. А проспектинг представляет собой результат анализа внутреннего и внешнего потенциала.

Внутренние ресурсы. База данных — это основной аналитический инструмент коммерческой службы. Именно текущая база позволяет точно знать, сколько денег и за какой период поступило от того или иного заказчика, какие продукты (услуги) ему потребовались, какие могут понадобиться в будущем, а также рассчитать адекватную сумму на его удержание. Выявить наиболее прибыльных покупателей помогает постоянный мониторинг изменений, происходящих в компаниях (реорганизация, выделение новых направлений, новые проекты, сделки, в том числе планируемые).

Например, для нас информация о появлении у нашего заказчика нового зарубежного партнера означает, что ему вскоре потребуются перевод и апостилирование (Апостилирование — международная форма удостоверения подлинности документов, обеспечивающая их законность за рубежом; проставление апостиля (прямоугольный штамп с печатью учреждения, проставившего апостиль, и подписью должностного лица этого учреждения). — Ред.) множества документов, а также, вероятно, устный перевод на переговорах и иные услуги.

Внешние ресурсы. Здесь мы имеем дело с холодными контактами. И первоочередная задача — выйти на крупного заказчика, который регулярно будет прибегать к вашим услугам в течение длительного времени (срок сотрудничества зависит от специфики бизнеса). Один из наиболее действенных методов, во всяком случае в рамках нашего бизнеса, — участие в тендерах и отраслевых мероприятиях разного масштаба.

Тендеры. В поисках доходных клиентов сотрудники службы продаж (если в вашей компании нет тендерного отдела) должны постоянно контролировать деятельность электронных торговых площадок. Как правило, у заказчика есть две основные группы контактных лиц — организаторы тендера (отвечают за проведение и общение с потенциальными подрядчиками) и внутренние заказчики (будут пользоваться услугами в дальнейшем). Обычно для первых особую важность имеет стоимость предложения, а для вторых — максимально качественная услуга или продукт, который позволяет решить конкретные задачи. Основная задача менеджеров при работе с торгами — понять порядок принятия решения и с учетом этой информации подготовить предложение для тендера. Непосредственный заказчик должен быть заранее ознакомлен с преимуществами ваших услуг или товаров. А поскольку сделать это в рамках торгов не всегда возможно, старайтесь поддерживать отношения с крупнейшими потенциальными потребителями, чтобы к моменту объявления тендера они знали, в чем вы сильны.

Часто заказчики сами приглашают ту или иную компанию к участию, поскольку уже заинтересовались ее услугами в ходе общения с менеджером по продажам. Именно так мы завязали тесные партнерские взаимоотношения с крупной телекоммуникационной компанией. На торги были приглашены только фирмы, которые до этого обращались к клиенту с предложениями о сотрудничестве. Выиграть тендер нам удалось за счет успешной презентации. Еще один тендер, объявленный энергетической компанией в рамках ежегодной процедуры подбора поставщика по переводам, мы отследили на одной из электронных площадок. А общение с внутренними заказчиками на нескольких уровнях принятия решений и опыт переводов в области энергетики обеспечили нам долгосрочное сотрудничество.

Крупные отраслевые мероприятия — всероссийские и международные выставки, конференции, семинары. Как правило, шанс встретить целевого клиента куда выше на масштабных мероприятиях, чем на локальных. Как коммерческий директор, вы отлично знаете и о важности подготовки к таким акциям, и о том, что диалог при личной встрече располагает к первичному общению больше, чем беседа по телефону. Поэтому я лишь напомню: вы и ваши сотрудники должны быть вооружены как целевыми маркетинговыми материалами, так и планом встреч с интересующими вас игроками рынка. В ходе общения выявите, у какой компании какие планы и перспективы и какие услуги (продукты) стоит в связи с этим предлагать.

Проспектинг. Анализ потребительского рынка относится к наиболее эффективным инструментам поиска: в зоне активных продаж он дает нам до 10–15 % ежемесячного оборота. Проспектинг подразумевает ежедневный контроль активности участников рынка: развитие бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, новые товары и услуги, выход на международные рынки, внешнеэкономическая активность. Важно четко представлять именно перспективу рынка: это позволит сделать персонифицированное предложение с учетом актуальных потребностей потенциального клиента. При правильной диагностике потребностей вы даже предвосхитите ожидания заказчика, что даст весомое конкурентное преимущество при установлении первичного контакта.

Диагностируем потребности

Прежде всего необходимо принять во внимание специфику бизнеса вашего партнера — отрасль, размер, структуру. Изменение внутренних бизнес-процессов с учетом этих особенностей позволило нам запустить механизмы целевого взаимодействия с каждым клиентом, и за последние три-пять лет прирост оборота по ключевым клиентам (в основном компании рейтинга «Эксперт-400») составил от 15% до 60%.

Помните: крупный заказчик, как правило, ожидает, что любую проблему в ходе сотрудничества можно будет решить через одно, максимум два контактных лица — менеджера по работе с ключевыми клиентами, руководителя или менеджера проекта. Эти сотрудники должны быть компетентны во всех вопросах проекта, всегда быть на связи и решать самые нестандартные задачи буквально на ходу.

Пожалуй, основная потребность наиболее доходных контрагентов — получать услуги в комплексе. Во-первых, система «одно окно» экономит время и деньги (отлажена схема взаимодействия, бизнес-процессы понятны обеим сторонам, не надо искать дополнительных исполнителей). Во-вторых, клиент хорошо знаком с контактными лицами постоянного партнера и доверяет ему, точно зная, за что платит деньги и какого качества продукт (услугу) получит. В-третьих, крупный постоянный заказчик может рассчитывать на преференции или бонусы. Найти сопутствующие услуги довольно просто. Мы в дополнение к основному виду деятельности оказываем клиентам услуги по верстке документов и их доставке в любую точку земного шара, а также время от времени выполняем личные заказы ключевых сотрудников своих крупных клиентов (перевод документов для кредита в иностранном банке, для поездки ребенка за границу). Это позволяет нам не только увеличить доход, но и укрепить связи с заказчиком и репутацию компании.

Повышаем лояльность

Итак, вы знаете, чего ожидают от вас наиболее доходные клиенты. Ваша задача — удержать их, стимулировать обращаться только к вам.

Оперативность. Крупный клиент — это компания, у которой, как правило, есть дочерние предприятия или филиалы. А значит, вы должны быть готовы к синхронизации работы в разных часовых поясах (например, Дальний Восток и Санкт-Петербург). Если необходимо, нужно быть на связи 24 часа в сутки и организовать рабочий процесс таким образом, чтобы приступить к выполнению заказа сразу после его получения, в том числе в праздничные дни.

Эмоциональный контакт. Залог долгосрочного и результативного сотрудничества — готовность оперативно разрешать все вопросы, претензии и сложные ситуации, а также доверительные отношения менеджера с представителем клиента. Если между контактными лицами не будет взаимопонимания, клиента не удержит даже отличный сервис. Поэтому очень важно учитывать личностные особенности ваших сотрудников. Бывают ситуации, когда менеджера приходится менять на иного, с другим психотипом и манерой общения. Один наш клиент очень долго излагал свою проблему, затем обстоятельно ставил задачу. А менеджер, который вел его, был активным, быстроговорящим человеком — дослушать такого собеседника до конца стоило ему гигантских усилий. В итоге клиента перевели к другому менеджеру, с которым он стал работать в одном ритме.

Есть несколько обязательных условий достижения эмоционального контакта: стремление решать нестандартные задачи (не говорить «нет», не продумав варианты); возможность жестко держать планку качества; грамотный подход к работе с претензиями и ошибками. В нашем бизнесе, начиная сотрудничество, трудно сразу выполнить перевод так, чтобы он устроил клиента на 100 %: ведь мы еще не знаем специфических требований. Но соблюдение перечисленных условий позволяет достичь такого уровня взаимопонимания, при котором партнеры начнут доверять вам, как своим работникам.

В пользу клиента. Чтобы как можно дольше получать от клиента максимальный доход, следует помнить: за одним проектом всегда идет другой, и если стремиться заработать все и сразу, то можно потерять заказчика. Как мы уже упоминали, здесь лучший вариант — подстроиться под потребности клиента. У нашего крупного заказчика, с которым велась работа по одной системе расчета стоимости перевода, недавно изменились бизнес-процессы (в части принятия решений), и мы в соответствии с ними меняем систему расчета, делая ее более удобной для клиента.

Высокое качество сервиса. Стандарт обслуживания высокого качества поможет удержать не только компании, но и сотрудников. К примеру, один из менеджеров нашего партнера перешел на работу к одному из лидеров рынка и предложил продолжить сотрудничество уже от его лица.

Грамотная работа над ошибками. От ошибок, порой фатальных, не застрахован никто. Как в этом случае удержать клиента? Прежде всего определите, где допущена ошибка, быстро и качественно исправьте ее, получите от клиента положительный отклик и скорректируйте алгоритм работы. Можно составить памятку для сотрудников, чтобы впредь исключить подобную ситуацию, или задобрить клиента. Однажды во время переговоров наш переводчик совершил дипломатическую ошибку, поставив под угрозу продолжение встречи. Мы могли не только потерять очень важного заказчика, но и понести серьезные убытки. Во время перерыва мы принесли клиенту и его партнеру искренние извинения, взяли на себя полную ответственность за происшедшее и заменили переводчика. Переговоры продолжились, по окончании мы разобрали ситуацию с сотрудником, допустившим оплошность, и представили заказчику отчет. Помните: с клиентом надо быть откровенным, честным, не стоит хитрить и перекладывать ответственность. Конечно, в каких-то случаях ваша компания понесет убытки, но одновременно вы приобретете ценный опыт, выявив узкое место в бизнес-процессе или слабую сторону сотрудника.

Журнал «Коммерческий директор», №8, август 2013.
Андрей Лейтес, вице-президент по стратегическому развитию бизнеса, «ЭГО Транслейтинг».